鴻星爾克風(fēng)雨沉浮錄 它的好日子還在后頭

一夜爆紅的鴻星爾克

7.20河南特大暴雨?duì)縿?dòng)了所有國(guó)人的心。一個(gè)個(gè)奮不顧身扎入洪流的消防戰(zhàn)士，一位位參與搶險(xiǎn)、運(yùn)送物資的普通民眾，一輛輛沖進(jìn)洪流堵缺口的大貨車……令無(wú)數(shù)在屏幕前的國(guó)人熱淚盈眶。沒(méi)有人不堅(jiān)信勝利屬于我們，因?yàn)槲覀冊(cè)谥袊?guó)，因?yàn)橹腥A民族在危難時(shí)刻，總會(huì)迸發(fā)出“萬(wàn)眾一心，眾志成城”的民族精神。

面對(duì)河南災(zāi)情，全國(guó)各行各業(yè)紛紛捐款捐物，網(wǎng)民們也不斷在網(wǎng)上為捐款企業(yè)和個(gè)人點(diǎn)贊叫好。

暴雨48小時(shí)后，一個(gè)在大眾視野中銷聲匿跡多年的企業(yè)鴻星爾克登上了熱搜。熱搜并不是因?yàn)樗杩?000萬(wàn)元，而是其捐款微博下一條“令人心酸”的評(píng)論：“娘嘞感覺(jué)你都要倒閉了還捐這么多。”有網(wǎng)友還貼出了一張鴻星爾克公司2020年凈虧損額度為2.2億的圖片。自己“食不果腹”還拿出5000萬(wàn)捐款，網(wǎng)友擔(dān)心鴻星爾克捐完款就要倒閉了。

鴻星爾克的慷慨解囊與耐克、阿迪達(dá)斯等洋運(yùn)動(dòng)品牌的“失聲”形成強(qiáng)烈反差，網(wǎng)友一時(shí)沸騰了。

接下來(lái)一場(chǎng)溫暖的“暴擊”開始了。網(wǎng)友們開始呼吁將鴻星爾克頂上熱搜。“鴻星爾克窮到微博賬號(hào)會(huì)員都不舍得開”，網(wǎng)友“一怒之下”給它充了140年的會(huì)員。22日晚，數(shù)百萬(wàn)人沖進(jìn)鴻星爾克的淘寶直播間，抖音直播間也涌入了千萬(wàn)網(wǎng)友，“寒酸”的鴻星爾克直播間用的還是電扇讓網(wǎng)友又感慨了一波。在直播間，網(wǎng)友不停給主播留言，要求他們少說(shuō)話，直接放鏈接，可以把優(yōu)惠券取消了。

據(jù)說(shuō)，被驚動(dòng)的鴻星爾克總裁吳榮照凌晨一點(diǎn)騎著共享單車來(lái)到直播間，感謝網(wǎng)友的支持，并囑咐大家一定理性消費(fèi)。直播間的小姐姐一再?gòu)?qiáng)調(diào)老板讓大家要理性，并為產(chǎn)品贈(zèng)送了運(yùn)費(fèi)險(xiǎn)確保大家無(wú)損退貨，甚至將狂刷禮物的人踢出直播間。但網(wǎng)友們的熱情并沒(méi)有因此消失。彈幕中打出“讓你們老板少管閑事”“我們就要野性消費(fèi)”“不買到你們縫紉機(jī)冒煙，算我們這屆網(wǎng)友失職”“給女朋友買了雙鴻星爾克她嫌不好看，看來(lái)得換個(gè)女朋友了”……

火爆的不只線上，很多實(shí)體店里模特身上的衣服都被扒了下來(lái)，武漢某店一天銷售額較平時(shí)暴漲130多倍，還有顧客一口氣買了3萬(wàn)元的運(yùn)動(dòng)鞋。

僅三天時(shí)間，鴻星爾克在抖音電商的銷量已經(jīng)超過(guò)今年上半年的總和。京東數(shù)據(jù)也顯示，鴻星爾克23日當(dāng)日銷售額同比增長(zhǎng)超52倍。對(duì)這樣的結(jié)果，網(wǎng)友總結(jié)：“為眾人抱薪者，不可逆斃于風(fēng)雪”。

其實(shí)不只是鴻星爾克，蜜雪冰城總部受災(zāi)依然捐款2200萬(wàn);破產(chǎn)重組的匯源果汁捐款100萬(wàn);牧原股份在自身受災(zāi)，豬肉大跌和股票下跌的情況下默默捐款一個(gè)億……這都讓國(guó)人頗為感慨：“終于知道為什么一定要支持國(guó)貨了，因?yàn)橹挥兄袊?guó)企業(yè)才能救中國(guó)。”

25日凌晨，吳榮照發(fā)微博澄清了“瀕臨破產(chǎn)”的說(shuō)法：“近幾年經(jīng)過(guò)和團(tuán)隊(duì)的積極調(diào)整，已經(jīng)取得了一定的效益。所面臨的轉(zhuǎn)型過(guò)程，依然非常艱難，但是倒也沒(méi)有像許多網(wǎng)友所調(diào)侃的‘瀕臨破產(chǎn)’”。

鴻星爾克曾是一個(gè)大眾耳熟能詳?shù)倪\(yùn)動(dòng)品牌，但后來(lái)在人們的視野中卻悄無(wú)聲息的沉寂了，直到此次突然因?yàn)榫杩钣直t。在過(guò)去這么多年，鴻星爾克到底經(jīng)歷了什么?

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與時(shí)代潮流共舞

鴻星爾克的歷史要從它的產(chǎn)地晉江說(shuō)起。改革開放后，由于與臺(tái)灣隔海相望，距離莆田僅81公里的鎮(zhèn)江與莆田幾乎同時(shí)開啟了制鞋工業(yè)，成為第一批臺(tái)灣制鞋業(yè)轉(zhuǎn)移的承接地。開局相同，但兩個(gè)城市卻走出了截然不同的發(fā)展道路。此后，莆田成為“假鞋之都”，而鎮(zhèn)江卻成為一眾民族運(yùn)動(dòng)品牌的誕生地。

大量海外代工訂單到來(lái)，令晉江的代工廠井噴，最多的時(shí)候甚至超過(guò)3000家。但過(guò)分依賴海外訂單、缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品附加值低的問(wèn)題很快暴露。隨著時(shí)間的推移，“狼多肉少”惡性競(jìng)爭(zhēng)加劇，起初代加工一雙鞋能賺10-15元，后被壓縮到只有1-2元。

90年代，晉江的代工企業(yè)意識(shí)到了品牌的重要性，他們一邊繼續(xù)做代加工生意，一邊嘗試創(chuàng)建自有品牌。1991年，為阿迪達(dá)斯做代工的丁世忠開始創(chuàng)建安踏品牌，此后陸續(xù)出現(xiàn)一些品牌跟隨。

1997年金融風(fēng)暴襲來(lái)，經(jīng)濟(jì)環(huán)境急轉(zhuǎn)直下，國(guó)際訂單急劇萎縮，代工鞋廠紛紛倒閉。當(dāng)?shù)卣ㄟ^(guò)獎(jiǎng)勵(lì)的形式鼓勵(lì)企業(yè)創(chuàng)牌，就這樣，晉江的造牌運(yùn)動(dòng)轟轟烈烈地拉開了序幕。

晉江鞋廠不但有此前代工的成功經(jīng)驗(yàn)，還有便利的交通、多元化的資源、完善的產(chǎn)業(yè)鏈等諸多優(yōu)勢(shì)。所以特步、361度、德爾惠、喬丹、匹克都在這一階段涌現(xiàn)出來(lái)，鴻星爾克是最年輕的一員，它直到2000年才創(chuàng)立。鴻星爾克成立之時(shí)，安踏已經(jīng)以兩年80萬(wàn)元的代價(jià)簽下世界冠軍孔令輝，獲得13.4%的市占率，并拿到了中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋的第一個(gè)“中國(guó)馳名商標(biāo)”。

吳榮照家也有一個(gè)代工鞋廠，其父親吳漢杰和他大哥吳榮光是鴻星爾克的創(chuàng)立者。吳漢杰在晉江的制鞋浪潮中，從原材料供應(yīng)商向加工商轉(zhuǎn)移，后來(lái)成立規(guī)?；募庸S，開始為國(guó)際二、三線品牌做OEM。吳榮光1975年1月出生，他在念完中學(xué)后考上沈陽(yáng)設(shè)計(jì)學(xué)院，專修運(yùn)動(dòng)鞋設(shè)計(jì)，畢業(yè)后就一直在父親的鞋廠打理家族生意。“1997年父親就告訴我們，長(zhǎng)期為別人做OEM不是出路。……于是2000年，父親出資500萬(wàn)美元，帶領(lǐng)我的哥哥吳榮光一起，正式注冊(cè)鴻星爾克公司。”吳榮照說(shuō)。

鴻星爾克品牌成立第一年就簽下了當(dāng)時(shí)大紅大紫的陳小春，次年簽下了韓國(guó)女星張娜拉，在年輕人中有了知名度。2003年，鴻星爾克順利通過(guò)ISO9003國(guó)際體系認(rèn)證?？删驮谶@一年，工廠因臺(tái)風(fēng)一夜被淹，所有的存貨和生產(chǎn)線全部被沖毀，損失相當(dāng)慘重。這一年，吳榮照在澳大利亞麥考瑞大學(xué)獲得國(guó)際貿(mào)易碩士學(xué)位后進(jìn)入公司。哥哥吳榮光開始負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策，將融資、品牌等交給弟弟。

“我們的創(chuàng)業(yè)開幕，是不是拿錯(cuò)了劇本?”吳榮照自嘲。大水泡掉了工廠，背著一千多萬(wàn)的債務(wù)“負(fù)資產(chǎn)”重新開局。當(dāng)時(shí)除掉僅夠支付員工1個(gè)月薪水的少量現(xiàn)金，能倚仗的就只剩下一倉(cāng)庫(kù)外貿(mào)庫(kù)存鞋，可就是這樣，鴻星爾克還是跑出了不錯(cuò)的成績(jī)。在產(chǎn)品、品牌、質(zhì)量、推廣、科技的多重作用下，一年之后，鴻星爾克成為了國(guó)家免檢產(chǎn)品，企業(yè)也開始走上快車道。

但此時(shí)，晉江的各大運(yùn)動(dòng)品牌都在競(jìng)速發(fā)展，搶占品牌“窗口期”。CCTV5擠滿了晉江運(yùn)動(dòng)品牌的廣告，一度被稱為“晉江臺(tái)”。另外，線下渠道的鋪設(shè)也開始了競(jìng)速比賽。

擴(kuò)張需要資金支撐，上市融資是不二之選。吳榮照上市的思路獲得了哥哥的支持，但父親卻持反對(duì)意見(jiàn)，他擔(dān)心資本的介入會(huì)使他們失去公司控制權(quán)。吳榮照勸說(shuō)父親，“如果鴻星爾克能成為百年品牌，失去控制權(quán)也值得”。面對(duì)兒子的雄心壯志，父親決定讓他們兄弟放手一搏。就這樣，鴻星爾克成為國(guó)內(nèi)首家海外上市的運(yùn)動(dòng)品牌。“上市后的鴻星爾克，家族的股權(quán)是40%，父親和大哥各占一半，而我占他們的一半。”根據(jù)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度分配股權(quán)，清晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)不但讓家族權(quán)利交接順利，也讓他們成為行業(yè)有名的兄弟檔。

上市之后，鴻星爾克迎來(lái)了高光時(shí)刻，企業(yè)年?duì)I業(yè)收入以40%的速度增長(zhǎng)。不但有資本加持，還有時(shí)代賜予的機(jī)遇。2008年北京奧運(yùn)會(huì)的舉行，為運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)的提升和民族運(yùn)動(dòng)品牌的崛起創(chuàng)造了百年不遇的大好時(shí)機(jī)。

當(dāng)年奧運(yùn)會(huì)，鴻星爾克贊助支持的中國(guó)女子舉重隊(duì)隊(duì)員陳?ài)葡极@得2008年奧運(yùn)會(huì)第一金，鴻星爾克成了“TO BE NO.1”曝光度大增。鴻星爾克2009年又贊助朝鮮足球隊(duì)，這讓它在2010年成為第一個(gè)進(jìn)入世界杯的民族運(yùn)動(dòng)品牌。順勢(shì)而下，其海外渠道快速拓展至40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

但看似順風(fēng)順?biāo)谋硐笾?，一?chǎng)巨大危機(jī)正在靠近。

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從巔峰到谷底

2009年時(shí)，晉江的品牌鞋業(yè)幾乎全部上市完畢，但盲目上市的代價(jià)是慘痛的。上市的融資成本非常高，融到的資金不會(huì)即時(shí)到賬，為了粉飾財(cái)報(bào)，企業(yè)需要補(bǔ)稅，稅費(fèi)一般都在數(shù)千萬(wàn)到數(shù)億元。另外還需支付“策劃公司”一筆費(fèi)用也是億元級(jí)別。小有名氣的晉江鞋企德爾惠，很大程度上就是被急于上市拖垮了。

真正的危機(jī)還在后面，這場(chǎng)轟轟烈烈的危機(jī)爆發(fā)在2012年，所有的國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌無(wú)一幸免。受傷最嚴(yán)重的就是國(guó)產(chǎn)品牌李寧，從2011年開始，李寧的業(yè)績(jī)一路下滑，直至2015年才開始扭虧為盈。正是在這個(gè)過(guò)程中，安踏超越李寧，成為中國(guó)第一運(yùn)動(dòng)品牌。

這場(chǎng)危機(jī)源于一個(gè)預(yù)期——奧運(yùn)會(huì)影響下，體育用品的銷量一定大增。所以各大運(yùn)動(dòng)品牌都開始拉足馬力鋪貨，鋪貨量甚至達(dá)到需求的2-3倍。有些企業(yè)的庫(kù)銷比(庫(kù)存數(shù)量和銷售數(shù)量的比率)一度達(dá)到10以上，而通常3-5才是正常范圍。2008年北京奧運(yùn)會(huì)的帶動(dòng)之下，雖然企業(yè)品牌曝光度大增，市場(chǎng)看似也有一些提升，但當(dāng)年金融危機(jī)讓企業(yè)們期待的大爆發(fā)并沒(méi)有如約而至，而鋪下去的貨就成了問(wèn)題。

相比國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌，國(guó)際品牌的供應(yīng)鏈管理做得就好很多，他們每周甚至每天都會(huì)拿到代理商的銷售數(shù)據(jù)，所以?shī)W運(yùn)會(huì)后的2008年底他們就意識(shí)到市場(chǎng)變了，并迅速反應(yīng)調(diào)價(jià)促銷，結(jié)果兩年后走出增長(zhǎng)低谷。但中國(guó)品牌走的是“生產(chǎn)+批發(fā)”的模式，品牌將產(chǎn)品批發(fā)給經(jīng)銷商就大功告成，根本不關(guān)心銷售狀況。所以在阿迪達(dá)斯、耐克降價(jià)促銷的時(shí)候，國(guó)產(chǎn)品牌還在開足馬力生產(chǎn)、擴(kuò)張，甚至很多品牌直到2012年才意識(shí)到庫(kù)存問(wèn)題的嚴(yán)重性。

吳氏兄弟也犯了同樣的錯(cuò)誤。成稿于2009年的吳榮光的EMBA碩士論文《鴻星爾克戰(zhàn)略研究》一文，雖然也指出了2008年金融危機(jī)的負(fù)面影響，但還是大膽提出五年的戰(zhàn)略目標(biāo)：即營(yíng)業(yè)收入上100億，門店數(shù)量上1萬(wàn)家，市場(chǎng)地位居國(guó)內(nèi)服飾前5名，成為國(guó)內(nèi)的領(lǐng)先的服飾品牌。

結(jié)果，鴻星爾克在2009年6000家門店的基礎(chǔ)上，用兩年時(shí)間做到了近8000家，然后不得不停止擴(kuò)張。鴻星爾克經(jīng)歷了什么?

其實(shí)面對(duì)市場(chǎng)的變化，鴻星爾克的反應(yīng)不算遲鈍，2009年也開始去庫(kù)存。通過(guò)降低經(jīng)銷商的拿貨價(jià)刺激拿貨，但公司的財(cái)務(wù)數(shù)字變得很難看。而且耐克、阿迪達(dá)斯提前一年的降價(jià)行為進(jìn)一步壓縮了國(guó)產(chǎn)品牌的生存空間，金融危機(jī)之下出口受阻帶來(lái)產(chǎn)品積壓，白牌鞋的進(jìn)一步降價(jià)，讓國(guó)產(chǎn)品牌腹背受敵。

線下的經(jīng)銷商度日艱難，2010年鴻星爾克向經(jīng)銷商支出了3.35億元避免他們關(guān)閉門店，另向安徽、福建等六個(gè)省的經(jīng)銷商支付了4.67億元的無(wú)息短期貸款。它還在存貨方面新增開支2.12億元，加上其他開支1.4億元，共計(jì)約11.5億元。然而鴻星爾克并未將這些支出扣除，審計(jì)機(jī)構(gòu)nTan認(rèn)為鴻星爾克存在虛增貨幣現(xiàn)金和銀行存款的現(xiàn)象，鴻星爾克被停牌。這場(chǎng)風(fēng)波最終以2020年鴻星爾克退市告終。

除了行業(yè)的去庫(kù)存危機(jī)，鴻星爾克還有其他問(wèn)題纏身。2005年，鴻星爾克開始布局網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，它將自己的主戰(zhàn)場(chǎng)放到三四線城市，主打性價(jià)比，而網(wǎng)球賽事與自己的核心受眾之間缺乏聯(lián)通，從而形成了尷尬的斷層。隨著企業(yè)發(fā)展產(chǎn)品線不斷拓展，2012年，鴻星爾克又提出向生活休閑服飾轉(zhuǎn)型，該品類的業(yè)務(wù)比例一度達(dá)到50%以上。

這一點(diǎn)在《鴻星爾克戰(zhàn)略研究》一文中就能找到依據(jù)，吳榮光指出，“鴻星爾克集團(tuán)在過(guò)去10年的發(fā)展中，帶有快速成長(zhǎng)期的以機(jī)會(huì)為導(dǎo)向的特點(diǎn)，整個(gè)組織各功能模塊不能彼此有效支持、協(xié)調(diào)，己成為集團(tuán)發(fā)展的瓶頸。”為了避免企業(yè)之間同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)走出紅海，吳榮光為企業(yè)樹立了新的模仿對(duì)象——Zara。“鴻星爾克具備從生產(chǎn)、運(yùn)輸、物流到銷售網(wǎng)絡(luò)的完整產(chǎn)業(yè)鏈條，鴻星爾克比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有潛力成為中國(guó)的Zara。”

致力于從“生產(chǎn)+批發(fā)”的模式，變成“品牌+零售”的模式，建立行業(yè)領(lǐng)先的柔性供應(yīng)鏈系統(tǒng)的大思路沒(méi)有錯(cuò)。但鴻星爾克為了避免運(yùn)動(dòng)行業(yè)的紅海，卻一腳踏入了競(jìng)爭(zhēng)更為殘酷的快時(shí)尚行業(yè)。伴隨著眾多快時(shí)尚品牌瓦解、Zara神話褪色，鴻星爾克的庫(kù)存、現(xiàn)金流危機(jī)愈加惡劣。

2015年一場(chǎng)大火將鴻星爾克推向倒閉的邊緣，當(dāng)年6月14日晚上，鴻星爾克廠區(qū)的3號(hào)樓倉(cāng)庫(kù)著火，并引燃了旁邊的2號(hào)樓和1號(hào)樓，甚至還殃及了旁邊的一家玻璃廠。泉州出動(dòng)了270名消防員50輛消防車，經(jīng)過(guò)11個(gè)小時(shí)才把火撲滅。吳榮照后來(lái)回憶，“當(dāng)時(shí)最難的時(shí)候手上的現(xiàn)金流還不夠支撐一個(gè)禮拜”，但好在鴻星爾克活了下來(lái)。

2019年鴻星爾克推出童裝系列，產(chǎn)品線的拓展一方面是企業(yè)發(fā)展品類拓展的必然，另一方面也包含以安踏為代表的晉江運(yùn)動(dòng)品牌之間的相互效仿。但鴻星爾克在童裝領(lǐng)域突圍的優(yōu)勢(shì)并不明顯，而且不斷變換的戰(zhàn)略讓鴻星爾克的火力分散，掉隊(duì)幾乎無(wú)可避免。

早年陳小春、張娜拉的簽約帶來(lái)的火熱早就隨風(fēng)而逝，鴻星爾克的代言人卻越來(lái)越?jīng)]名氣。畢竟Zara就是不重代言，而以自己的柔性供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)死磕對(duì)手。但可惜的是，中國(guó)電商平臺(tái)和供應(yīng)鏈的發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了世界的想象，企業(yè)再死磕自己的供應(yīng)鏈，在電商時(shí)代也很難帶企業(yè)決勝于千里之外。

電商已經(jīng)成為了新的競(jìng)技場(chǎng)，電商時(shí)代強(qiáng)者愈強(qiáng)幾乎是不變的定律。鴻星爾克作為三線品牌，受制于電商平臺(tái)的“二選一”政策(為了競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)要求品牌活動(dòng)只能在淘寶和京東中二選一)，品牌曝光受限。在李寧走向巴黎時(shí)裝周、安踏收購(gòu)斐樂(lè)等一眾同行品牌大放異彩的時(shí)候，鴻星爾克只能掉隊(duì)得越來(lái)越遠(yuǎn)。

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國(guó)貨之光

但好在鴻星爾克打造技術(shù)護(hù)城河的心沒(méi)有變過(guò)，從2004年開始就不斷做技術(shù)攻堅(jiān)推行“科技領(lǐng)跑”。另外，在完善供應(yīng)鏈系統(tǒng)的時(shí)候，不斷打磨極致“性價(jià)比”產(chǎn)品，近年推出的奇彈鞋就是國(guó)內(nèi)首個(gè)500元以內(nèi)的碳板鞋。這也是網(wǎng)友們所說(shuō)的“2004年我買了雙鴻星爾克，今年就壞了”“最貴的鞋才幾百元”的背后原因。

曾經(jīng)的Zara夢(mèng)雖然并沒(méi)有讓鴻星爾克躋身第一梯隊(duì)，但做產(chǎn)品，完善供應(yīng)鏈，做極致性價(jià)比的確是一種能力。

而拼多多的崛起，也給了鴻星爾克在電商領(lǐng)域新的機(jī)會(huì)。C2M模式下，品牌可以根據(jù)拼多多給到的用戶畫像和需求定制一套生產(chǎn)線，另起一個(gè)品牌或是子品牌，再或是品牌的獨(dú)家系列，完全不在阿里上銷售。另外，抖音、快手的崛起，也為鴻星爾克的渠道打開了新思路，提供了再次起飛的機(jī)會(huì)。

表面上看，這次鴻星爾克爆發(fā)的導(dǎo)火索是河南捐款事件，但背后的價(jià)值支撐是鴻星爾克的一顆“紅心”。順著這次捐款事件，有網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)：2011年鴻星爾克被評(píng)為中國(guó)最具社會(huì)責(zé)任感的企業(yè);2020年1月捐款1000萬(wàn)抗疫物資;2020年7月捐款1億用于扶貧助殘;另還給福建省殘聯(lián)捐款兩次，一次2500萬(wàn)，一次6000萬(wàn)。而且兩兄弟都是黨員，新疆棉事件一出，鴻星爾克第一時(shí)間將“力挺新疆棉”的硬廣鋪滿了機(jī)場(chǎng)和店鋪。

不止對(duì)用戶，吳榮照在采訪中說(shuō)，“二十年公司沒(méi)有拖欠過(guò)銀行一分錢的貸款，沒(méi)有拖欠過(guò)供應(yīng)商一分錢的貨款。疫情期間銷售受到影響，公司有兩萬(wàn)名員工，加上供應(yīng)商上下游一共有8萬(wàn)個(gè)員工，他們背后是8萬(wàn)個(gè)家庭，為了家庭的穩(wěn)定，他們一個(gè)人都沒(méi)有裁，大家一起扛過(guò)這個(gè)困難。企業(yè)還快速投入了口罩的生產(chǎn)線，掛鉤了兩個(gè)貧困縣讓兩個(gè)縣實(shí)現(xiàn)脫貧。”

從產(chǎn)品為王，到渠道為王，到用戶為王，時(shí)代在不斷的變化。產(chǎn)品為王的時(shí)代，好的產(chǎn)品就能決勝，而2008年的危機(jī)告訴我們?nèi)嵝怨?yīng)鏈?zhǔn)嵌嗝吹闹匾?，銷售的全流程都包含在渠道里，供應(yīng)鏈的管理能力才是決勝的法寶。隨著流量大戰(zhàn)的拉響，用戶為王的時(shí)代來(lái)臨，商業(yè)不只是為用戶提供產(chǎn)品，而是要和用戶成為同呼吸共命運(yùn)的“共同體”。

鴻星爾克過(guò)去在人們心目中，只是一個(gè)瀕臨市場(chǎng)淘汰的三線品牌，但此次卻成功走進(jìn)了用戶心中，并且占領(lǐng)了“低調(diào)善良”“國(guó)貨之光”等用戶心智價(jià)值高地。它再次擁有了天時(shí)地利人和，不過(guò)“野性消費(fèi)”不可持續(xù)，要讓用戶的熱情繼續(xù)，公司還需要補(bǔ)齊在產(chǎn)品、設(shè)計(jì)方面的短板。相信鴻星爾克只要保持好初心，做好產(chǎn)品，它的“好日子還在后頭”。

　　 原標(biāo)題：鴻星爾克風(fēng)雨沉浮錄 它的好日子還在后頭